定价定生死。

百胜中国跑得越来越快了。

4月29日发布的财报显示，这家中国最大的连锁餐饮集团，今年一季度净增门店636家，是去年同期的两倍以上，创单季历史新高。具体到旗下两大主品牌，肯德基门店净增457家，较去年同期增加55%；必胜客净增207家，已经接近2025年净新增门店的一半。

这背后，是百胜中国对旗下品牌市场策略的持续深度调整。以必胜客为例，在很多品牌预判高端消费即将回暖的2024年，百胜中国坚决启动了品牌向大众市场的转向，这也成为必胜客后来逆市增长的新起点。“如果没有进行之前的价格调整，现在的处境应该很艰难。”屈翠容直言。她进一步指出，百胜中国的决策依据并非基于对宏观市场的预测，“这方面倒没那么在意”，更多来自于身处消费市场之中的体感，“坚持自己的打法”。

她在消费行业的历练超过20年，最早在屈臣氏，2014年加入百胜中国。算下来，这也是她目前职业生涯中最长的一个阶段，而她也给百胜中国带入了一条增长的快车道：相较于屈翠容刚刚就任CEO的2018年，如今百胜中国的门店总数是2017年底的2.3倍，营收为1.6倍，经营利润更高达3.4倍。

2025年，百胜中国更迎来了一个新的业绩高峰：一方面，超过800亿元的总收入，创造了2016年分拆上市以来的历史新高；另一方面，全年经营利润冲到90亿元，经营利润率达到10.9%，除去特殊项目，同样为10年来的最高水平。2026年一季度延续了增长态势——收入、经营利润分别增长10%、12%，经营利润率连续八个季度保持提升。按照百胜中国的计划，门店总数会在2028年超过2.5万家，并力争在2030年突破3万家。

“很少有人知道，竹子在出土之前，会在地底下扎根数年，而且根系都连接在一起，一旦遇到合适的条件，它们长速惊人，一天甚至能长1米。”身为福建人的屈翠容，对小时候家门前的那片竹林印象很深，也很推崇这样的“竹林式增长逻辑”。

现在的百胜中国，也进入了同样的爆发式成长期。

“稳是第一位的”

2025年，外卖平台的补贴大战如火如荼，百胜中国却要让自己先“冷下来”。

他们细算了一笔账——哪些订单参与补贴不赚钱？补贴对利润的影响如何？盈亏的临界点在哪里？这些都理清楚了，他们才开始实施不同的补贴策略。

“复杂的环境下最难做的决策，往往是‘有所不为’。”屈翠容说。2017年的那场外卖大战让她对此感受更深，当时必胜客一股脑地投身其中，销量也确实冲起来了，但到了第二年，随着补贴退出，业绩也跟着有了波动。

来源：受访者

这一次，战况依旧，但百胜中国的应对却更有章法，不仅对补贴利弊进行了更加审慎的评估，还采取了更加全面的部署。“对我们来说，销售也要、利润也要，短期也要、长期也要，就是要——稳。”屈翠容不止一次强调，“稳了才能持续增长，否则再快的生意都如同建造在流沙之上。”

“竹林式增长”

进入中国市场39年，百胜从最初的两大品牌树——肯德基和必胜客，扩展到包括拉瓦萨（合资运营的意大利咖啡品牌）、塔可钟（墨西哥风味快餐）、小肥羊、黄记煌等在内的多品牌生态群。

如同竹林的生长依靠庞大相连的根系，支撑百胜中国不断增长的，也是一个持续赋能的大中台——用屈翠容的话来说，就是“前端分层、后端聚合”。

供应链是重中之重，作为最早自建供应链的餐饮企业之一，如今的百胜中国，已经搭建了包括33个物流中心、覆盖2500多个城镇的物流网络，可以更加高效、更低成本地将原料配送至近2万家门店；同时，通过整合旗下不同品牌的产品需求，百胜中国也在不断提高原材料的利用率，“通过全鸡利用战略，我们现在已经能利用不同品牌的产品组合拼出一只鸡了。”百胜中国首席供应链官黄多多曾介绍，“未来希望能拼出一头牛、一颗菜、一车货、一整张物流仓配网络。”

另一个推动聚合效应的就是数字化。2019年就开始构建人工智能中台的百胜中国，正在试点Q睿、D睿、C睿等智能体，分别赋能餐厅运营、外卖运力协调、客服答疑三大场景，借助于此，门店不仅可以提升运营和管理效率，还能进一步为餐厅经理“减负”。未来，百胜中国也将继续推进供应链、AI技术、人才招募和培训、研发等各个方面的深度整合。

对于百胜中国来说，这也是面向未来竞争的一道“护城河”——整合带来成本优势，并由此赢得价格调整的弹性空间和定价主动性，在抢占市场增量的同时，保证合理利润。

数字显示，自2016年以来，中国消费者物价指数（CPI）上涨了13%，但必胜客则在反向调价，客单价从2019年的约110元降到了2025年第四季度的69元；与此同时，餐厅利润率却在持续提升，2025年必胜客餐厅的利润率为12.8%，相比2024年提升80个基点。

“定价策略对我们的成功至关重要。”这是屈翠容反复强调的，“定价即经营、定价定生死”——这十个字，也是百胜中国穿越市场周期的重要秘笈。

加速奔跑

苦练“内功”的百胜中国，也到了一展身手的时候。

从1987年到2020年，百胜中国用33年的时间开出1万家门店，接下来的5年里，门店数量迅速冲过1.8万家，覆盖中国市场1/3的人群。而根据百胜中国的计划，未来三年的门店数量净增至少7000家，服务人群将超过中国一半的人口。

这是一个激进的目标，但百胜中国已经找到了打开未来增量市场的钥匙。

2024年，肯德基推出小镇店型，相比面积170平方米、投资160万元的经典店型，小镇模式只需要100平方米，投资成本更低至50万~70万元。借此，肯德基通过加盟进入了400多个空白城市；必胜客也是同样，推出的WOW店模型，将投资成本压降到65万~85万元，2025年必胜客进入超过200个新城市，其中约有一半采用的WOW模式，在此带动下，必胜客在2025年净新增444家门店，创历史新高。屈翠容还透露，凭借WOW模式，必胜客在2026年第一季度进入了100多个新城镇。

而基于多品牌的丛林优势，百胜中国开始大力推进“共享模式”，先是肯悦咖啡与肯律轻食以与肯德基“肩并肩”的模式快速布点，后来又尝试了肯德基和必胜客一起组合的“双子星”模式，这样一对门店总的投资成本控制在70万~80万元，2025年已经开出约40对此类门店。

门店数量刷新的同时，收入和利润指标也将同步提升，根据百胜中国的计划，未来三年系统销售额实现中至高单位数的年均复合增长，经营利润实现高单位数的年均复合增长，预计到2028年，百胜中国的经营利润率不低于11.5%。

这也是百胜中国RGM3.0战略的目标，这三个字母分别代表韧性（Resilience）、增长（Growth）、护城河（Moat），1.0时代（2021年~2023年），“韧性”是首要任务，2.0时代（2023年~2025年），“增长”是战略重点。如今，百胜中国正站在3.0的起点。

“我们这次贪心一点——三个要同时保证。”屈翠容认为百胜中国现在已有足够的能力平衡发展三大目标。

屈翠容清楚，中国消费市场是世界上变化最剧烈的市场之一，但她同样相信，这里也是全球增长潜力最大的市场之一。过去的8年，她作为百胜中国的掌舵者，带领这家中国最大的连锁餐饮集团多次穿越高风急浪，每过一关，她愈发坚定，“不要惧怕失败，乐观的人才能最终赢得胜利。”