2024华为年报中的持股员工代表合影，任正非站在第二排最右侧。

今年4月，华为发布的年报中，一张合影引人注目——161名持股员工代表站在阶梯上，“C位”不是任正非，而是华为现任董事长梁华。与梁华一起站在前排的还有郭平、孟晚舟、余承东等人。任正非在第二排最右侧的角落里，背手而立。

网友留下“神评论”：“任正非气定神闲，像是来视察的退休老校长。”

这张合影印证了任正非在2019年说的那句话：“华为的未来不用我想，我在华为已经是个傀儡了。”

财经作家、《华为商业哲学》主编程东升告诉《环球人物》记者，任正非在合影中的位置逐渐边缘化，是华为独特的权力分配机制与战略布局的必然结果，也体现了任正非对华为高层团队的信任。

这种信任源自哪里呢？程东升说，“源于他看到了现今高管团队传承了华为的价值观”。华为的价值观由任正非奠定，主要包括以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、自我批判、以客户为中心、持续创新等。高管团队传承后，“又进一步塑造了他们的领导风格和工作方式”。

“英雄”

2017年9月，郭平任华为轮值董事长期间接受媒体采访。

这张大合影中，除任正非外，资历最深的是现任华为监事会主席郭平。他在1988年，也就是任正非创业的第二年就加入了华为，曾与孙亚芳、郑宝用、李一男、余承东并称华为“五虎上将”。

华为资深管理顾问、中国人民大学公共管理学院教授吴春波向《环球人物》记者这样形容40多岁创业的任正非和最早加入华为的那批人：“一位有抱负的中年知识分子，周围集结了一大群有想法的青年知识分子，他们年龄相差20岁左右，身上共同的标志是8个字：一贫如洗，胸怀大志。”在吴春波看来，“英雄主义是华为的重要基因”。作为任正非的早期追随者，郭平身上自然有着与任正非相似的“英雄主义”。

2000年，华为遭遇寒冬。跨国公司以残酷的价格战与华为等本土企业争夺市场。任正非对当时局势的总结是：“若3至5年内建立不起国际化的队伍，那么国内市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”

国外市场的开拓非常艰难。现任华为监事会副主席李杰是1992年加入华为的，1996年前后，他被派去开拓俄罗斯市场，这也是华为拓展的第一个海外市场。当时恰巧赶上俄罗斯的经济危机，李杰的业务陷入停滞。任正非对他说：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从楼上跳下去吧。”李杰说：“好！”

到了2003年，华为一路克服艰难险阻，逐渐开拓了东南亚、欧洲和拉美等市场，海外业务渐有起色。但同年，又一场危机向华为袭来。华为被跨国通信巨头美国思科以“在多款路由器和交换机中盗用了其源代码”为由提起诉讼。

一旦思科胜诉，意味着华为将长时间无法进入美国市场，更坏的结果是，舆论风暴很有可能会让华为多年的国际化布局遭遇崩盘。

就在此时，郭平临危受命，担任应诉团队总指挥。到美国后，郭平做的第一步就是换掉原来的公关公司，因为他发现，思科同时也是这家公关公司的广告客户。他还发现，思科的霸道扩张使美国本土到处暗藏着反抗思科的火药。他因此确定，反击思科要做的，就是找到那根能将火药点燃的火柴。

郭平邀请斯坦福大学教授、数据通信专家丹尼斯·阿里森作为第三方专家参观研发流程，对思科和华为的产品进行对比分析。结果显示，华为没有抄袭的理由和证据。这不仅让华为洗脱了抄袭的嫌疑，赢得了许多支持，还给华为在全球范围做了一次免费广告。

吴春波与华为资深管理顾问田涛合著的《下一个倒下的会不会是华为》一书中记载了一个细节：郭平等华为多位高管一年乘坐飞机的次数在150次以上，长期高压工作让郭平患上了一种查不出原因的病，症状严重时，血小板异常低，但休息一段时间又会康复。

处理与思科的这场官司，郭平是紧急赴美，起初以为是寻常的一次出差，他只带了两件衬衫，没想到待了半年，官司才打赢。

得到“胜仗”的消息，华为在北京召开媒体见面会，但出现在镜头面前的不是郭平。时至今日，郭平都未讲述那场胜仗的更多细节。

有观点认为，这传达出郭平与任正非别无二致的“英雄观”。任正非说过：“管理层要淡化英雄色彩。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表。”

“一边吹牛，一边战斗”

当年的“五虎上将”，孙亚芳、郑宝用、李一男已离开华为，只剩下郭平和余承东。不同于郭平的低调，1993年加入华为的余承东经常“吹牛”，他因此得了些绰号——“余大嘴”“余疯子”。

2019年8月，余承东在华为开发者大会上官宣发布鸿蒙系统。

任正非对此的态度是：“就让‘余疯子’搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下……”

所谓的“黑、白、灰”指的是任正非独创的一套“灰度”理论，他曾用太极来解释：太极圈里的白鱼表示阳，黑鱼表示阴。白鱼中间一黑眼睛，黑鱼之中一白眼睛，表示阳中有阴、阴中有阳。“一个人的优点与缺点相互对冲又相互依存，一个组织的辉煌与衰落也都是同宗同源，互为因果。”任正非说。

2010年，41岁的余承东掌管华为终端公司和消费者业务。当时，华为生产的还是运营商贴牌机，面临着高端智能机迅速普及，销售从线下转到线上的复杂局面。

2012年3月，余承东发了一条微博：“最近被那些盲从的跟风者搞火了，我在此不谦虚地说一次，我们今年年底到明年年初将推出一款比iPhone5要强大很多的旗舰手机。”这条微博被网友冷嘲热讽，“余大嘴”的称号便来源于此。

吴春波说：“华为最核心的精神动力机制之一就是‘吹大牛’，而余承东身上有很深的华为‘烙印’——一边吹牛，一边战斗。”

从2012年到2013年，余承东“壮士断腕”般砍掉大量贴牌机和低端功能机，创新性地推出了华为Ascend P1、Ascend D1等中高端智能机。然而，这些机型不仅未达到理想的销售目标，反而使华为的营收下滑，华为内部响起“让老余下课”的呼声。

此时任正非站出来说：“不支持余承东的工作就是不支持我。”怨声被压了下去。余承东再次“口出狂言”：华为手机3年之内成为世界领先手机终端厂商、销售目标一年涨三倍……

余承东带团队顶着巨大的压力继续进行研发，在一款新机型上倾注了大量资源和精力，这款新机就是2013年发布的华为Ascend P6——上市前两天，预定量突破了200多万台。

从这时起，“让老余下课”的声音少了，就连“余大嘴”“余疯子”也不再是“黑点”，反而成了他的勋章。正如他所言：“我吹过的牛，基本都实现了。”

2019年8月9日，华为开发者大会上，余承东公布了鸿蒙系统，再次让市场为之一振。那天正好是他50岁生日，他发了一条朋友圈说，“感恩工作时遇到一个有伟大老板和奋斗文化的好公司”。

这几年，余承东还是一边保持着“大嘴”的状态——华为不让他说“遥遥领先”，他转头就说“强得飞起”；一边继续自己的“战斗”——鸿蒙系统已经迭代到5.1版本。

今年6月11日，在华为发布会上，余承东说：“创新是一场没有终点的马拉松，华为始终坚持在创新的道路上砥砺前行，永不止步。”

“自我批判”

对华为现任副董事长、公司首席财务官（CFO）孟晚舟而言，任正非是父亲，也是老板。

2023年6月，孟晚舟作为华为轮值董事长出席世界移动通信大会。

和余承东一样，孟晚舟也是1993年加入华为的，一开始做杂活，一做就是3年。她待在一个“特混”办公室——文秘、前台、《华为人》编印都在这里，做的工作是文件打印、转接电话、安排展览会务等。当时父亲告诉她，社会阅历第一条就是对人要有认识，打杂有助于积累这些经验。

1997年，孟晚舟进入华中理工大学（今华中科技大学）攻读会计硕士学位，毕业后任职于华为财务部门，由此才算真正开始自己在华为的职业生涯。

对华为的财务，任正非曾用“一杆汉阳枪”来比喻：“一大批青年人，初出茅庐，什么都不懂，提着一杆汉阳枪就上战场。”

在这个战场上，孟晚舟主导建立了华为的5个账务共享中心，覆盖和支撑全球的会计核算工作，并推动华为全球集中支付中心在深圳落成。她还负责实施长达8年的华为IFS（集成财经服务）变革，在资源配置等多方面建立规则，使华为开启了精细化管理之路。此后，IFS为华为培养了数千名合格的财务总监。

2009年，任正非与财务体系员工座谈，将公司业务的飞速发展归功于财务体系的有力支持。“提着一杆汉阳枪就把巡航导弹打下来了，这就是华为的财务。”

成绩已经相当亮眼，但问题依然存在——有部门和个人为了冲业绩做假收入、假利润、假合同。

在华为，任正非经常谈到自我批判：“华为多年坚持的自我批判的传统，是我们战胜内部危机的一大法宝。”“我们要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中发展的。”

发现问题的孟晚舟也决定“自我批判”，她说：“华为不能建在啤酒泡上……”于是在2014年，她带领财务部成立了数据核查小组，专门负责账实相符的监察工作。

这还没完，2015年，华为内刊上登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，反映向客户预付款时审批多、流程复杂等问题。任正非看后，签发了一封总裁办电子邮件，带着怒气说：“不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使？”

被父亲批评后，孟晚舟花了2年时间，将华为的账务核算做到全球7×24小时循环结账机制，官宣时，她将此形象地称作“‘日不落’循环结账”。

也是这一年，北大管理学教授陈春花问任正非：“华为成功的真正核心点是什么?”任正非答，是财务体系和人力资源体系。这无疑是对孟晚舟工作的认可。

孟晚舟和华为财务体系的“自我批判”仍在进行。华为在2024年财报中透露，2019年以来，孟晚舟继续构建财经数字化整体蓝图，融入AI与算法，华为财经已成为世界领先的数字化和智能化的财经组织。

华为有一项轮值董事长制度，每届任期6个月，轮值期间主持公司董事会及董事会常务委员会。2023年4月，孟晚舟首次担任轮值董事长。

今年1月，华为公开任正非的个人持股，只有约0.73%。这正如任正非在公开场合多次强调的——“华为不是一个人的公司”。

程东升说：“任正非的‘放权’，激发了团队的创造力和执行力。今天我们看到的高管团队正是在任正非的充分授权下，才迅速成长为核心力量，成为华为迈向未来的坚实底座。”